Por que razão desaparecem as vantagens competitivas
Artigo publicado originalmente no blog Collaborative Fund
Por que razão desaparecem as vantagens competitivas
"Não é necessário que alguém nos diga que viemos ao sítio certo. O aspeto de autoridade na mercadorias expostas é completo e inconfundível.''
Foi assim que o New York Times descreveu a Sears, em 1983.
"Nos mercados em que entrarmos, seremos dominantes", afirmou o seu responsável pelo retalho. Poucos duvidaram.
Depois de dominar o retalho americano nos cem anos anteriores, a Sears estava a entrar no setor bancário. Poucos duvidavam que também teria sucesso. "Numa escala de 1 a 10, e não quero ser leviano, estamos nos 10,5", declarou o presidente ao Times.
Isto não era hipérbole. A Sears era a maior retalhista do mundo, tinha a sua sede no edifício mais alto do mundo e espalhava a sua experiência operacional em novos negócios. O catálogo da Sears era a Amazon da altura.
Subitamente, tudo se desmoronou.
Em 1954, os lucros da Sears foram superiores à capitalização bolsista atual da Sears.
Há uma história sobre o que a Sears fez de errado e que está bem documentada.
Há uma outra história sobre como estas quedas são comuns. Mais de 40% de todas as empresas cotadas perdem todo o seu valor.
A única coisa mais difícil do que conquistar uma vantagem competitiva é mantê-la. Isto é tão verdadeiro para carreiras profissionais e estratégias de investimento como para negócios. E uma vez que as pessoas são naturalmente otimistas, tendem a concentrar-se mais na procura da vantagem competitiva do que em não a perder depois de a encontrar.
A concorrência e a incompetência são geralmente responsabilizadas quando uma vantagem competitiva morre. Existem, no entanto, outros fatores que já derrubaram muitos vencedores do pódio:
"Estar certo é inimigo de permanecer certo porque te leva a esquecer como o mundo funciona." - Jason Zweig.
O budismo tem um conceito chamado mente de iniciante, que é uma abertura ativa para tentar coisas novas e estudar novas ideias, sem o viés de preconceitos passados, tal como um iniciante faria.
Saber que temos uma vantagem competitiva costuma ser o inimigo da mente de iniciante, porque ter sucesso reduz o incentivo para explorar outras ideias, especialmente quando essas ideias entram em conflito com a estratégia que está a dar frutos.
Isto é perigoso. Ficar preso a uma única visão é fatal numa economia onde a reversão à média e a concorrência desmantelam constantemente estratégias velhas.
A manutenção do sucesso financeiro tem prioridade sobre as características que foram vitais para a construção da ideia inicial.
Não ter nada a perder é uma coisa maravilhosa. Concentramos toda a nossa energia na construção de algo grandioso. Ter um dividendo trimestral para pagar é o que acontece depois que se contruir algo grandioso. Isto, no entanto, pode acontecer às custas do que tornou a empresa bem-sucedida em primeiro lugar. O Deutsche Bank questionou diversas grandes empresas como alocavam os seus cash flows numa crise. Eis a resposta:
"Depois de cortar o investimento deferido, as empresas pediam dinheiro emprestado para pagar o dividendo, desde que isto não tivesse impacto no seu rating de crédito. De seguida, venderiam ativos pelo valor justo e reduziriam investimentos estratégicos. Só se todas estas ações fossem insuficientes, é que recorreriam a um corte no dividendo."
Reduzem investimentos estratégicos para manter o dividendo. Isto é um sonho para concorrentes atrevidos.
Confundir uma tendência temporária com uma vantagem competitiva.
A serendipidade confunde-se muitas vezes com a habilidade. Por exemplo, a política monetária. As três principais competências no investimento são paciência, temperamento e fazer com que a carreira coincida com um período de 30 anos de queda ininterrupta nas taxas de juros.
Outro exemplo, vendas: Orange County, em 2006, convenceu muitas empresas de hipotecas subprime de que dispunham de uma vantagem sobre os credores tradicionais. Obviamente, há que explorar as oportunidades quando os vento estão a favor. Mas não nos devemos surpreender quando a maré vazante revela os limites da capacidade individual.
Escalar um produto exige escalar os recursos humanos, que é monstruosamente complexo e geralmente não está relacionado com a criação do produto original.
Inventar um novo dispositivo ou criar uma estratégia de investimento está a milhares de quilómetros de distância da gestão de 500 ou 1.000 pessoas. Gerir cem mil pessoas é um universo diferente.
Mesmo quando se delegam responsabilidades, criar uma cultura que promove a confiança, a criatividade e o crescimento exige competências totalmente diferentes daquelas necessárias para criar o produto em primeiro lugar.
O declínio da paranoia que tornou o negócio bem-sucedido.
Gosto da ideia de que os sistemas são melhores do que os objetivos, porque quando atingimos um objetivo, temos a tendência de parar de fazer aquilo que tornou possível alcançá-lo. "Vou fazer exercício todos os dias" é melhor do que "vou perder 10 quilos" porque, quando perdemos 10 quilos, provavelmente vamos parar de fazer exercício.
A mesma coisa acontece quando um negócio ou uma carreira de sucesso atinge um grande objetivo. A paranóia é uma característica que as pequenas empresas utilizam para combater as probabilidades que estão contra eles. Mas tende a morrer assim que um objetivo é atingido. Poucas coisas enfraquecem mais o impulso paranóico de fazer melhor do que um cash flow estável e margens de lucro elevadas.
Perguntaram, certa vez, a Michael Moritz, da Sequoia, por que motivo é que a sua empresa prospera há 40 anos. "Sempre tivemos medo de falir", foi a sua resposta. Esta é uma resposta extremamente rara num mundo onde a maioria das pessoas dá um passo atrás, examinam tudo o que conquistaram e assumem que podem soltar um suspiro de alívio.
As marcas são difíceis de construir e ainda mais difíceis de atravessar gerações.
Podemos fazer tudo certo e ainda assim falhar porque os clientes não se querem associar a produtos da geração dos seus pais. A Morgan Stanley poderia criar o melhor roboadvisor do mundo e os millennials ainda assim prefeririam o Betterment.
Foi assim que a Charles Schwab floresceu nas décadas de 1980 e 1990; com uma marca que os baby boomers sentiam ser deles, e não dos seus pais. Um dos meus objetivos como escritor é deixar de escrever quando me der conta que estou velho demais para compreender como o jogo é jogado. As empresas, com horizontes temporais eternos, têm de continuar a tentar. Algumas conseguem; é doloroso assistir ao desaparecimento da maioria.
